Wat ik heb opgebouwd en veranderd.

Operators belden monteurs rechtstreeks. Registratie in bestaande systemen gebeurde niet consequent. Productie, planning en leiding zagen verstoringen daardoor vaak pas laat, en ik had weinig zicht op waar monteurs werkten of hoe lang opvolging duurde.

Ik maakte een eenvoudiger meldproces waarbij operators de storing doorgeven en ontwikkelde een live dashboard met status, reactietijd en sleuteltijd. Zo zien techniek, productie en planning dezelfde actuele informatie.

De bezetting, werkdruk en stilstand zijn beter bespreekbaar op basis van één gedeeld beeld. Dat maakt zichtbaar wanneer één monteur meerdere storingen tegelijk moet opvangen en geeft onderbouwing voor prioriteiten en capaciteitskeuzes.

De overgang tussen profielsoorten had een achterstand veroorzaakt. De planning in Excel sloot niet meer aan op de operatie, terwijl operators per station zelf kozen welke order ze oppakten. Daardoor was de capaciteit lastig in te schatten en ontstonden zoekwerk, fouten en onrust in de doorstroom.

Ik bouwde de planning en capaciteitstool opnieuw op rond beschikbare uren, ordermix en profielwisselingen. Per werkstation maakte ik de volgorde inzichtelijk en liet ik spoedorders in de volgende stations opnieuw prioriteit krijgen. Een statusoverzicht gaf andere afdelingen zelf zicht op de ordervoortgang, zodat voormannen minder vaak uit hun werk werden gehaald. Ook bracht ik opslaglocaties en werkafspraken duidelijk in kaart.

De productie liep de achterstand in en kon de beschikbare capaciteit beter inschatten. De vaste volgorde en gedeelde orderstatus verminderden verstoring, zoekwerk en foutgevoeligheid. Ik deed voorafgaand aan mijn start een assessment.

De samenwerking, opvolging en taakverdeling vroegen om meer houvast. Op de werkvloer ging tijd verloren aan zoeken en was niet voor iedereen duidelijk wie beslissingen nam of wanneer iets moest worden opgeschaald.

Ik bracht orde en netheid aan, standaardiseerde de werkstations en gereedschapsborden en maakte opdrachten en tekeningen beter vindbaar. Ook werkte ik een organigram uit met heldere taken, verantwoordelijkheden, escalatielijnen en besluitvorming.

De organisatie kreeg herkenbaardere werkplekken en duidelijkere aanspreekpunten, rollen en escalatieroutes als basis voor samenwerking en verdere verbetering.

Er was nog geen samenhangende logistieke inrichting. Assetgegevens waren niet uniform, werkprocessen waren beperkt uitgewerkt en aanvragen liepen via veel handmatige afstemming. Wereldwijde verschepingen vroegen bovendien om nauwkeurige documentatie en kennis van complexe lokale regelgeving.

Ik bracht de assetregistratie op orde en bouwde Ultimo opnieuw op als breder werkplatform. Ik automatiseerde documenten, koppelde PDF- en MSDS-bestanden aan assets en richtte een bestelroute in waarmee collega’s aan boord materiaal konden aanvragen. Daarnaast legde ik vaste opslaglocaties en veilige goederenstromen vast, standaardiseerde uitwisselbare apparatuur en maakte een prioriteitenscherm voor taken. Formulieren en processen digitaliseerde ik waar dat kon.

Er ontstond een draaiende logistieke afdeling met herkenbare processen, betere traceerbaarheid en minder losse mail- en handmatige stappen. De afdeling ondersteunde verschepingen wereldwijd, ook naar bestemmingen met ingewikkelde procedures, zoals Congo.